Bevor du ein Head of Sales einstellst – baue die Grundlage

Eine Head-of-Sales-Einstellung ist ein Meilenstein.
Sie signalisiert: Dein Start-up ist bereit zu skalieren – bereit, das bisher Erreichte in wiederholbares, planbares Wachstum zu verwandeln.

Aber hier ist die Wahrheit, die viele Gründer:innen erst spät lernen:
Eine zu frühe oder unvorbereitete Sales-Leitung löst keine Probleme – sie schafft neue.

Du brauchst keine VP of Sales, um deine Go-to-Market-Strategie zu reparieren.
Du brauchst eine VP of Sales, um sie zu beschleunigen.

Und wenn noch nichts wirklich funktioniert?
Dann liegt das Problem nicht bei den Menschen – sondern bei den Systemen.

In diesem Artikel erfährst du:

• warum viele Head-of-Sales-Einstellungen in der frühen Phase scheitern,
• welche Grundlagen vorher stehen müssen,
• und wie du den Rahmen schaffst, damit deine erste Sales-Führungskraft ein Multiplikator wird – nicht ein Feuerlöscher.

Der häufigste Fehler: zu früh einstellen

Oft läuft es so:
Ein Start-up zeigt erste Traktion. Die Gründer:innen sind ausgelastet. Deals kommen unregelmäßig, Umsätze wachsen – aber das Chaos wächst mit.
Und dann sagt jemand den magischen Satz:

„Wir brauchen einfach jemanden, der Sales übernimmt.“

Also wird eine Head of Sales eingestellt – und danach läuft es … nicht wie geplant.

Warum?
Weil Führung nicht gleich Struktur ist.

Eine gute Sales-Leaderin kann ein Team aufbauen, skalieren und große Deals abschließen.
Aber sie ist keine Magierin. Wenn unklar ist, was funktioniert und was wiederholbar ist, bleibt ihr nichts außer Raten.

Das Ergebnis:

• Langsames Onboarding
• Verwirrung in der Go-to-Market-Bewegung
• Demotivation im Team
• Schnelles Offboarding einer Führungskraft, die nie eine echte Chance hatte

Das ist kein Personalproblem. Es ist ein Sequenzproblem.

Sales braucht Architektur – bevor es Führung braucht

Bevor du jemanden einstellst, der den Motor führt, musst du sicherstellen, dass es überhaupt einen Motor gibt.

In der frühen Phase ist die Gründerin oder der Gründer oft die beste Verkäufer:in.
Sie kennt Problem, Markt und Wertversprechen besser als jede andere Person.

Aber gute Founder-Sales reichen nicht.
Das Ziel ist, daraus ein System zu machen – eines, das andere übernehmen und skalieren können.

Dieses System besteht aus fünf zentralen Bausteinen:

1. Definiere und validiere dein Ideal Customer Profile (ICP)

Wenn du fünf Personen in deinem Team fragst, wer euer Zielkunde ist – und fünf verschiedene Antworten bekommst – halte an diesem Punkt inne.

Eine Sales-Leitung ohne validiertes ICP einzustellen, ist ein Rezept für Frust und verschwendete Energie.

Dein ICP ist keine hübsche Folie im Pitchdeck.
Es ist eine Hypothese, die getestet und bewiesen werden muss.

Frag dich:

• Wer kauft tatsächlich von uns?
• Welche Segmente haben die kürzesten Sales-Cycles, den höchsten LTV, die geringste Churn?
• Welches Problem lösen wir, das wirklich dringend ist?

Ohne klares ICP gilt:

• Messaging wird inkonsistent.
• Pipeline füllt sich mit irrelevanten Leads.
• Selbst die besten Reps verschwenden Zeit mit den falschen Deals.

Bevor du skalierst, geh tief in deine frühen Kund:innenbeziehungen.
Finde heraus, was den Bedarf ausgelöst hat, wie sie Alternativen bewertet haben und warum sie sich für dich entschieden haben.
Das ist dein Rohmaterial für Wachstum.

2. Beweise deine Akquisitionsstrategie

Bevor du die Schlüssel übergibst, stell sicher, dass das Auto überhaupt fährt.

Das bedeutet:
Du brauchst mindestens einen wiederholbaren Akquisitionskanal, der verlässlich qualifizierte Leads oder Gespräche liefert.

Typische Beispiele:

• Eine funktionierende Outbound-Sequenz
• Eine Content- oder SEO-Strategie, die Inboundleads generiert
• Ein Partner- oder Referral-System, das warme Intros liefert
• Events, Webinare oder Channels, die regelmäßig Prospects anziehen

Deine erste Sales-Führungskraft sollte nicht alles neu aufbauen müssen.
Sie sollte einsteigen können, um das, was funktioniert, zu optimieren, skalieren oder ergänzen.

Ohne wiederholbare Akquise verbringt deine Head of Sales ihre Zeit nicht mit Führen – sondern mit Jagen.

3. Nutze ein CRM – richtig

Ein CRM zu haben ist nicht dasselbe, wie ein CRM zu nutzen.

Bevor du Sales Leadership einstellst, sorge dafür, dass du:

• eine Pipeline mit klaren Stufen angelegt hast,
• Basis-Reports (z. B. Conversion Rates, Velocity) nutzt,
• Aktivitäten und Notizen konsequent dokumentierst,
• und Follow-ups sowie Pipeline-Health sichtbar machst.

Das System muss nicht perfekt sein – aber es muss funktionieren.

Warum das zählt:

• Es gibt deiner neuen Führungskraft sofort Transparenz.
• Es zeigt Muster: Welche Leads konvertieren, wo Deals hängen bleiben.
• Es beweist, dass es Struktur gibt, auf der man aufbauen kann.

Wenn dein CRM nur eine unordentliche Kontaktliste ist, stell niemanden ein, um sie zu managen – räum sie zuerst auf.

4. Dokumentiere einen wiederholbaren Sales-Prozess

Das ist vielleicht der wichtigste Teil der Grundlage:
Ein dokumentierter, funktionierender Vertriebsprozess.

Du brauchst kein 50-seitiges Handbuch – aber du brauchst klare Antworten auf ein paar Schlüsselfragen:

• Wie läuft ein typischer Deal Schritt für Schritt ab?
• Welche Einwände tauchen auf – und wie gehen wir damit um?
• Welche Tools und Materialien nutzen wir (Slides, Demos, Angebote)?
• Woran erkennst du, dass ein Deal echt ist – oder wahrscheinlich scheitert?

Wenn du deine Sales-Motion nicht klar erklären kannst, wird niemand anders sie für dich herausfinden.

Schon ein einfaches Notion-Dokument, ein CRM-Playbook oder ein Call-Script kann reichen.
Wichtig ist nur: Zeig, dass dein Vertrieb kein Zufall ist – sondern ein System in Bewegung.

5. Kläre deine Metriken und Definitionen

Ein stiller Killer vieler Sales-Leitungen sind vage Erwartungen.

Bevor du einstellst, definiere:

• Wie Erfolg nach 3, 6 und 12 Monaten aussieht
• Was eine „qualifizierte Opportunity“ konkret bedeutet
• Welche KPIs ihr trackt (z. B. Meetings, SQLs, Win Rate, Cycle Time)

Zu viele Start-ups sagen „Wir wollen wachsen“ – ohne zu sagen, wie viel, wie schnell und womit.

Das führt zu Missverständnissen, Frustration und Fehlentscheidungen.

Klarheit in den Zahlen schafft Klarheit im Handeln.

Wenn die Grundlage steht

Sobald die Basis geschaffen ist, passiert etwas Entscheidendes:

Deine Head of Sales spielt nicht mehr Defensive – sie spielt Offensive.

Sie kann:

• funktionierende Strukturen mit einem Team skalieren,
• Reps auf Basis realer Daten coachen,
• Messaging und Positionierung verfeinern,
• Pipeline-Health gezielt optimieren,
• neue Kanäle testen,
• und Umsatz zuverlässig forecasten.

Statt zu raten, führt sie.
Statt zu reparieren, baut sie gezielt auf.

Und genau dann wird Sales-Leadership zu einem Multiplikator – nicht zu einem Feuerwehr-Einsatz.